Ao escrever sobre o Imposto Sobre a Competência, percebi que a minha busca pela excelência tinha um efeito colateral perigoso: eu via o ambiente corporativo como um jogo de soma zero, onde a minha agilidade deveria, obrigatoriamente, sobrepor-se à cultura instalada.

Ao reviver esses episódios, lembrei-me de um momento específico em que a minha ânsia por ser o “salvador da pátria” causou exatamente o efeito contrário. 

A verdade é que, quando somos novos, confundimos competência com ativismo. Queremos mudar o mundo na segunda-feira de manhã, sem perceber que a empresa não é um software que se reinstala; é um organismo vivo com memória, cultura e, muitas vezes, traumas acumulados.  

“A resistência à mudança está profundamente enraizada na forma como o cérebro percebe a incerteza, o risco e as dinâmicas sociais. Fatores psicológicos como a aversão à perda, o viés do status quo, a reatância, a perceção de injustiça e a conformidade social moldam a forma como os colaboradores reagem à mudança. Ao compreender estes mecanismos, as organizações podem ir além das estratégias genéricas de mudança e implementar intervenções que se alinhem com a forma natural como as pessoas pensam e se comportam.”

(Arangath, 2026) 

Neste blog, procuro refletir sobre a minha trajetória profissional e os desafios que tive de enfrentar para me tornar um colaborador mais estratégico e menos… “sofredor”.

Antes de tentares implementar a solução “revolucionária” que aprendeste na universidade, precisas de entender que a roda, por mais desgastada que pareça, está a sustentar o movimento. 

“Não retire uma cerca antes de saber por que razão foi colocada.”

(Parrish, 2025) 

1. O Pânico: Uma Véspera de Tudo ou Nada 

Eram três da manhã. O silêncio do meu quarto era interrompido apenas pelo som dos atalhos no teclado para saltar entre tabelas de Excel e o PowerBI. Os meus olhos ardiam. Eu sabia que, dali a poucas horas, teria de enfrentar a pessoa mais poderosa da empresa e uma sala cheia de diretores. 

A empresa estava num ponto crítico. O mercado tinha mudado, as pressões externas eram sufocantes e a CEO tinha convocado aquela reunião com um propósito claro: deixar todos conscientes de que o “negócio como sempre” tinha acabado. Precisávamos de novos modus operandi. 

O problema? O que eu ia apresentar não tinha passado por nenhum crivo. Decidi, por conta própria, que o sistema de reporte atual era ineficiente e que eu ia “salvar” o departamento com uma solução revolucionária criada em 48 horas. O pânico não era técnico; era o peso do risco. Eu não tinha enviado nada ao meu chefe de antemão. Ele ia ver o meu “brilhantismo” ao mesmo tempo que a CEO, num momento em que a empresa não podia dar-se ao luxo de errar. 

2. O Sucesso Amargo 

Quando entrei na sala, o ar parecia elétrico. Cadeiras ocupadas, pessoas de pé contra a parede, a CEO à cabeceira com um olhar que exigia evolução. Eu comecei a falar — estratégia, segmentação, implementação — e mostrei os dados de uma forma que ninguém ali tinha visto antes. 

Foi um “home run”. Os diretores queriam o modelo. A CEO viu ali o tipo de inovação que estava a pedir. Aos olhos de todos, eu era o prodígio. Mas o meu chefe não estava a sorrir. 

No final do dia, ele chamou-me ao gabinete. Eu ia preparado para o elogio, mas recebi um diagnóstico: 

“És um procrastinador.” 

(O meu chefe, na altura)

Na altura, o meu ego explodiu. Como!? Eu trabalhei 20 horas por dia! Eu entreguei a “inovação” que a CEO exigia!  

Mas a ficha só caiu muito mais tarde: ele tinha toda a razão. Ao ignorar o processo para “fazer melhor”, eu tinha agido com uma arrogância técnica perigosa. Se um dado estivesse errado, o meu chefe não teria tido tempo de me proteger. Num ponto crítico da empresa, eu escolhi ser brilhante em vez de ser seguro. 

3. A Lição: Não Reinventes a Roda

(Até Saberes Como Ela Gira) 

No início, eu era o gajo que tentava reinventar a roda a cada segunda-feira. Entrava nos projetos com o “Síndrome do Salvador”, convencido de que a minha velocidade e a minha visão eram exatamente o que a empresa precisava para se livrar das suas ineficiências. 

Mas depois de bater com a cabeça na parede — especialmente após o choque de realidade daquela reunião —, eu mudei. Adaptei-me. Percebi que o ativismo cego não funcionava, por isso parei de tentar recriar tudo do zero. Em vez disso, decidi focar toda a minha energia em aprender exatamente como a roda da empresa girava, com todas as suas imperfeições. 

Essa mudança de postura e o foco em entregar resultados consistentes deram-me reputação. Comecei a ser visto como uma autoridade dentro do departamento e, a certa altura, a gestão começou a confiar-me uma responsabilidade importante: fazer o onboarding dos novos colaboradores que entravam para a equipa. 

Foi aí que a história ganhou uma nova camada. No começo, quando eu recebia estes recém-chegados — que vinham com a mesma urgência, a mesma frustração com os processos e o mesmo “Síndrome do Salvador” que eu costumava ter —, o meu conselho era um espelho da lição que eu tinha dado a mim próprio: 

“Não reinventes a roda.” 

(Alguém, nos anos 50)

Eu sentava-me com eles e explicava o básico: “De certeza absoluta que alguém nesta empresa já teve o mesmo problema que estás a tentar resolver agora. O teu trabalho hoje não é criar um método novo; é encontrares essa pessoa, entenderes o método dela e usares o que já funciona.” 

E a verdade é que este conselho funcionava. Evitava que eles queimassem pontes logo no início e poupava-lhes imensa frustração. 

Mas o tempo continuou a passar. Onboardei mais pessoas, acumulei experiências mais profundas e percebi que esse conselho, embora útil para a sobrevivência inicial, era incompleto. Hoje, a minha abordagem evoluiu e ganhou uma segunda parte obrigatória: 

“Não reinventes a roda. Pelo menos até aprenderes como ela gira.” 

(Eu, armado em sabichão, 2026)

O que eu tento transmitir aos novos profissionais agora é uma visão muito mais estratégica: a ineficiência corporativa é, na verdade, uma vantagem para quem é esperto. Se um processo é lento e imperfeito, significa que a curva de aprendizagem para o dominares é incrivelmente baixa. 

Em vez de te irritares com a falha do sistema, aproveita-te dela. Entra no fluxo, domina o processo atual até seres o melhor nele, entende os bastidores do porquê de ele ser assim e mapeia onde estão os verdadeiros estrangulamentos (bottlenecks). 

Só quando tiveres o controlo total da roda é que tens a legitimidade e o conhecimento real para propor melhorias. Se começares a implementar as tuas mudanças assim — de forma gradual, slow and steady, com paciência —, vais perceber que a empresa, enquanto sistema, não vai rejeitar a tua inovação. Pelo contrário: ela vai absorvê-la como uma evolução natural. 

“Introduza pequenos ajustes graduais, em vez de mudanças radicais e avassaladoras. Aproveitar a formação de hábitos através da repetição, da consistência e do reforço ajuda a que os novos comportamentos se tornem algo natural.”  

(Arangath, 2026)

Referências: 

1.Sobre procurar entender algo antes de mudá-lo: Parrish, S. (2025, December 8). Chesterton’s Fence: A lesson in Thinking. Farnam Street. https://fs.blog/chestertons-fence/ 

2. Sobre o Síndrome de Herói/Salvador no escritório: Insua, N. (2022, November 12). Hero syndrome in the workplace. Expansive. https://expansive.com/hero-syndrome-in-the-workplace/ 

3. Resistência à mudanças/mudança gradual: Arangath, C., & Arangath, C. (2026, January 23). The psychology of resistance to change. Neurofied. https://neurofied.com/the-psychology-of-resistance-to-change/ 

4. Mais sobre mudança gradual: The duality of incremental change: Embracing the good and evil – CHART. (2023, August 9). https://www.chart.org/training-tools-and-resources/members-blog.html/2023/08/09/the-duality-of-incremental-change-embracing-the-good-and-evil/